Agente da mudança na GM tenta diminuir a burocracia
Por: Valor Online
Mary Barra, diretora de desenvolvimento de veículos da General Motors Co., se reunia recentemente com 14 engenheiros e projetistas nesta cidade perto de Detroit, Estado de Michigan, quando a discussão abordou um grande problema enfrentado pela empresa: sua burocracia sufocante.
Num certo momento, um jovem engenheiro disse que os clientes estavam reclamando que o teclado no sistema de navegação da GM usa ordem alfabética em vez do conhecido padrão "qwerty" dos computadores. O engenheiro disse que passou meses pedindo mudanças, mas seus chefes não tratavam do problema.
Barra rosnou e cerrou os punhos. "Você precisa continuar pressionando até entender por quê", disse ela, e o orientou a notificar um executivo de alto escalão por e-mail, acrescentando: "Não pare até conseguir uma resposta."
Veterana com 31 anos de GM, Barra tem duas tarefas difíceis em seu novo emprego: ela precisa turbinar o design e o desenvolvimento de novos carros e picapes, paralisado durante a recuperação judicial da empresa. Ao mesmo tempo, precisa mudar a célebre cultura empresarial de lentidão na montadora - tarefa que outros já tentaram sem sucesso em várias décadas.
"Achei que precisava dar um choque no sistema", disse o presidente da empresa, Dan Akerson, numa entrevista ao Wall Street Journal. "Ela tem uma tendência para a ação. Mary é alguém que muda as coisas."
Ela foi uma escolha polêmica quando Akerson a indicou este ano para o cargo ocupado na maior parte da última década pelo lendário guru dos carros Bob Lutz. Barra, de 49 anos, a única mulher a comandar o desenvolvimento mundial de uma grande montadora, tinha passado a maior parte da carreira na parte industrial e, mais recentemente, dirigindo os recursos humanos.
Muita coisa depende do sucesso de Barra. Acabar com a lentidão e os obstáculos burocráticos da GM é crucial para as perspectivas de longo prazo da empresa.
Akerson acredita que a GM ainda desperdiça milhões de dólares desenvolvendo motores e variações de veículos que interessam a poucos clientes. A empresa precisa alcançar os concorrentes desenvolvendo "plataformas mundiais" - conjuntos de componentes que podem ser usados no mundo inteiro e aumentam a economia de escala da GM, disse ele.
"Precisamos colocar as pessoas certas e os engenheiros certos nas prioridades e produtos adequados, não apenas fabricar o maior número possível de veículos", disse ele. Akerson acredita que o investimento em engenharia e novas fábricas pode ser cortado em mais 25%.
Antigos presidentes da GM, de Roger Smith, nos anos 80, até Rick Wagoner, que foi demitido quando a montadora pediu concordata, já tentaram reformar a cultura insular e excessivamente complexa da empresa. Lutz fez grandes avanços na melhora do estilo dos carros da GM, mas descobriu que as barreiras na engenharia eram mais difíceis de transpor.
"Ainda há aquele pensamento burocrático e ainda há muita gente correndo atrás de objetivos menores sem enxergar o quadro maior", disse Lutz numa entrevista recente. Mas ele elogiou o trabalho de Barra: "Ela tem bom julgamento, excelente bom senso e não atura bobagem."
Há alguns anos, a GM permitiu que os engenheiros continuassem desenvolvendo um novo utilitário esportivo Hummer mesmo quando muitos deles já tinham percebido que o projeto tinha falhas e poucas chances de dar certo. No fim o veículo nunca foi lançado e a GM acabou descartando a marca Hummer.
"Às vezes passamos tempo demais discutindo", disse Barra. "O maior desperdício aqui é que temos uma porção de engenheiros impedidos de fazer algo enquanto esperam que tomemos uma decisão."
Barra começou como aprendiz e acabou comandando a fábrica da GM em Hamtramck, em Michigan, que produz o carro elétrico Chevrolet Volt, e depois foi diretora mundial de engenharia industrial.
Depois da recuperação judicial da GM, ela foi escolhida para o comando do RH, uma tarefa difícil porque teve de contratar executivos enquanto a empresa enfrentava restrições do governo americano para os salários do alto escalão.
Barra não tem tempo para burocracia. A concordata da GM atrapalhou o cronograma de lançamento dos novos veículos da empresa. Sua equipe quer renovar as lucrativas vendas de picapes e a próxima geração do carro de passeio Chevrolet Malibu, que Akerson quer ver pronta no início do ano que vem, três meses antes do previsto inicialmente.
Ela tem fama de falar o que pensa, característica que nem sempre é apreciada na diretoria da GM. Quando ainda comandava o RH ela se envolveu numa discussão acalorada sobre uma decisão crucial para o modelo Chevy Cruze.
Barra se juntou a outros que argumentavam que a empresa deveria se arriscar e tornar o Cruze mais luxuoso, numa aposta que os clientes estariam dispostos a pagar mais por um carro melhor. Esse grupo ganhou e o Cruze é agora um dos carros de pequeno porte mais vendidos nos EUA.
Depois de assumir a parte de desenvolvimento de produto, Barra eliminou uma série de hierarquias executivas que existiam entre ela o engenheiro-chefe a cargo dos programas de produtos, numa tentativa de agilizar o processo de tomada de decisões. "Ela é do tipo que consegue as coisas", disse Mark Reuss, diretor da GM na América do Norte.
Numa reunião de empregados em Milford, Barra ouviu queixas de que a GM não estava se concentrando suficientemente na qualidade, demorava demais para adotar novas tecnologias e não buscava crescimento externo, algo que ela garantiu aos funcionários que estava prestes a mudar.
"Você fica desmotivado a falar. Você pode se prejudicar se pressionar demais", disse um dos funcionários. Eles brincaram que os engenheiros entram na GM sem saber da lentidão e perdem o entusiasmo depois de cinco anos.
Aí Barra se voltou para o engenheiro que tinha citado o problema do teclado do sistema de navegação e perguntou quanto tempo de GM ele tinha. "Quatro anos", respondeu ele.
"Ótimo", retrucou. "Tenho um ano. Agora você é meu projeto."
