Entrevista com Norbert Alter
O especialista em sociologia empresarial falou à Pequenas Empresas & Grandes Negócios no prédio da Universidade Paris-Dauphine, onde é professor
Por: Paulo Salvador*
Esta reportagem é um extra da matéria "Redes sociais como o Facebook criam laços genuínos? Não, essas relações são técnicas e insignificantes no custo e no valor", publicada na edição impressa de Pequenas Empresas & Grandes Negócios (ed. 264 - janeiro/2011)
Norbert Alter é doutor em sociologia. Passou treze anos na France Telecom e se especializou em processos de inovação e de mudança nas empresas. Foi também diretor do Centro de Estudos e Pesquisa em Sociologia das Organizações. É professor da prestigiosa Universidade Paris-Dauphine. Confira a íntegra da entrevista exclusiva que concedeu à Pequenas Empresas & Grandes Negócios.
O senhor se tornou um sociólogo renomado por invocar o princípio da sociologia do mundo do trabalho. O que é isso?
A sociologia do mundo do trabalho considera a empresa um corpo social específico e independente. Uma cidade, uma família ou uma profissão são grupos sociais que possuem vida própria sem “depender do mundo exterior”. E nas empresas ocorre o mesmo. Veja o caso dessas duas grandes empresas: Petrobras e France Telecom. Uma está no Brasil, e outra, na França. Pertencem a mundos externos distintos, mas possuem um universo social semelhante.
É correto dizer que a sociologia da empresa equivale à cultura da empresa?
A sociologia ultrapassa a identidade cultural da empresa. Ela se constroi a partir de três ângulos, que chamamos de SIC: structure, interactions and culture. O primeiro, structure (estrutura), procura analisar a organização do trabalho, como as pessoas execem suas tarefas, as ferramentas de produção, os modos de gestão etc. O segundo, interaction (interacão), diz respeito à analise das relações formais e informais entre as pessoas. São o poder, a liderança, a cooperação, as emocões etc. E, finalmente, o último elemento que compõe a sociologia da empresa é o da cultura. São as representações do mundo, as normas e os comportamentos, as identidades e o comportamento das pessoas perante os outros.
Vamos falar um pouco do seu livro, “Donner et Prendre: la coopération en entreprise” (Dar e receber: o fenômeno da cooperação nas empresas, ainda sem tradução para o português). O senhor afirma que há relações que vão além do contrato formal de trabalho e que estabelecem uma ligação de troca entre as pessoas. Qual é o princípio de base do dom – o ato de dar – nas empresas?
A ideia de base do meu livro é que as empresas não podem funcionar se os funcionários não cooperam entre si. Não é porque eles recebem salários e têm funções bem definidas que vão fazer corretamente suas tarefas. Para exercer bem suas tarefas, as pessoas precisam se apoiar no trabalho das outras. Eficiência pressupõe cooperação, e a cooperação é de propriedade dos colaboradores, e não da empresa. No fim das contas, ela é “dada” à empresa como algo não previsto no contrato de trabalho, e o problema é que a empresa não sabe reconhecer esse dom porque não é possível mensurá-lo. Pois tudo que não é mensurável não é gerenciável.
É um ativo que não é visível nem mensurável aos olhos da empresa e que, consequentemente, não é aproveitado de maneira correta?
Exatamente. Esse é o grande paradoxo que apresento no livro: o paradoxo da cooperação não identificada pelos dirigentes da empresa. É por isso que as pessoas dizem que não são reconhecidas pelo que fazem. Na verdade, o que elas querem dizer é que não são reconhecidas pelo que dão à empresa. A vida cotidiana mostra isso. Quando damos algo a alguém, e esse alguém não manifesta gratidão, ficamos tristes e nos sentimos “maltratados”. O que vem depois? A relação social é rompida, gerando um círculo vicioso que não nos obriga a fazer sacrifícios pelo outro, pois sabemos que não vamos receber nada em troca.
Mas qual é a causa dessa insatisfacão?
A prática de racionalização do trabalho imposta nos últimos anos, que chamamos de “taylorização”, proíbe as pessoas de flanar pela empresa. Flanar durante o trabalho é considerado pelos dirigentes um ato pejorativo, uma perda de tempo. Pois são nesses momentos que os funcionários conversam livremente, se libertam das regras e constroem suas redes de relacionamento. Essas redes serão úteis mais tarde para fazer avançar os projetos, ajudar outros colaboradores em dificuldades e gerar ideias inovadoras. As pessoas têm a necessidade de conversar fora dos formalismos para que a informação circule e que as relações se consolidem: no café, na hora do cigarro, na cantina do restaurante, entre uma reunião e outra etc. O problema é que as empresas estão proibindo essas práticas, argumentando perda de produtividade. Relações sociais pressupõem a existência de tempo e espaço. Sem isso, o reconhecimento mútuo deixa de existir, gerando insatisfação e estresse. Estamos vivendo um problema de reconhecimento em dois níveis: o da empresa com os funcionários e o dos funcionários com eles mesmos.
Por que as pessoas se entregam mais do que devem ao trabalho?
Isso se explica por duas razões. Quando damos mais do que o previsto pelas regras sociais, criamos uma ligação social sólida. O dom é fazer mais do que o previsto pelas regras e costumes. Veja o exemplo de um evento ritualizado, como o Natal. Dar e receber presentes nessa data tem uma importância quase funcional. Mas, fora das festas ritualizadas, dar e receber presentes sensibiliza o outro e cria uma relação social mútua. Na empresa, a lógica é semelhante: se eu dou ao meu colega apenas o que é previsto pelas regras do trabalho, estou constituindo uma relação funcional. Se, ao contrario, eu dou mais do que o previsto, isso vai demonstrar um reconhecimento superior, uma qualidade superior na entrega, uma amizade superior, uma relação superior. Nesse momento, foi criada uma relação social que vai além do funcional. Meu colega vai se sentir pleno de gratidude e vai procurar retribuir.
Quando analisamos o que acontece em um projeto, um departamento ou uma pequena e média empresa, notamos que as pessoas amam fazer as coisas avançarem. Não importa a natureza do trabalho: elas se engajam e demonstram um sentimento de fusão e existência coletiva. Um corpo social único como prolongamento de cada pessoa. É o que se vê nas escolas de samba no Brasil. Um projeto comum ou um problema comum aflora essa emoção rara da fusão de um corpo social único, disposto a sacrificar tudo. Porque o produto final é o prazer e, sobretudo, um senso ao trabalho. E, quando a empresa atinge esse “estado social”, as pessoas não perguntam mais por que elas trabalham ou quanto elas ganham ou o que vai ser da carreira delas. Elas estão simplesmente engajadas e dispostas a dar muito mais do que está previsto.
Quanto mais a empresa cresce, mais ela perde essa referência de corpo social único, esse prazer e sentido coletivo do trabalho?
Certamente, pois, quanto mais a empresa cresce, mais ela tem a necessidade de impor o que chamo de mecanismos de gestão. Ela vai precisar contratar especialistas de recursos humanos, de produção, de logística etc., distanciando as pessoas e, consequentemente, inibindo as fusões sociais. Enquanto em uma pequena empresa a especialização é menos necessária, eu diria que ela é mais aproximativa e, por isso, existe a necessidade natural de cooperação.
Então uma pequena empresa corre riscos se aplicar fórmulas e mecanismos de gestão das grandes empresas?
Certamente. É o que se passa quando pequenas empresas se fundem ou se associam a redes com sistemas de gestão centralizados e uniformizados. Elas neutralizam justamente sua força e dinamismo, em nome dos mecanismos de gestão. As coisas se passam mal.
Uma empresa socialmente responsável é aquela que promove a fusão social dentro dela?
Exatamente. Quanto chegamos a esse estágio, de um ser humano se sentir ao mesmo tempo um ser humano e um ser social, é porque ele passou a perceber que a sociedade existe. Eu sempre uso o exemplo banal do metrô em Paris: quando saímos da estação do metrô, a primeira pessoa segura a porta para a segunda, a segunda por sua vez agradece e se sente na obrigação de segurar a porta para uma terceira e assim sucessivamente. É nesse instante que nós provamos o sentimento de existir em sociedade. Na empresa, isso produz um senso, as pessoas se olham olho no olho, falam forte, se tocam, exprimem seus sentimentos e estabelecem uma relação ”pessoa-pessoa”, e não uma relação “personagem-personagem”. Quando visito empresas tecnocráticas e super regradas, o que percebo são relações entre personagens, e não entre pessoas.
O senhor diz que a empresa é consciente desse engajamento coletivo, mas não celebra nem reconhece os mecanismos informais de engajamanto. As celebrações coletivas estão acabando?
Sim, as grandes festas dos empregados estão acabando na França. Uma vez, visitei uma empresa que tinha o hábito de organizar uma grande festa em sua fábrica todos os anos. As pessoas dançavam, brincavam de cortar a gravata do chefe etc. No ano seguinte, soube que essa festa tinha sido proibida. Alegavam que as instalações de produção corriam risco.
E o mais interessante: a empresa suprimiu tambem o campeonato de futebol porque os funcionários poderiam se machucar e ficar impedidos de trabalhar no dia seguinte. Para diminuir a violência do contato físico, os empregados então sugeriram colocar mulheres nos times. Mas mesmo assim o torneio foi proibido.
Na verdade, o que acontece nessas festas é uma inversão dos papéis sociais. Essa inversão provisória eleva a consciência das pessoas de que a organização social da empresa é “questionável”. Os papéis são invertidos, os sistemas de poder perdem legitimidade, podemos brincar com os dirigentes etc. E, dentro do sistema de gestão dito “moderno”, as empresas classificam esse tipo de manifestação como “politicamente incorreta”.
Contudo, a empresa sabe que, ao suprimir esse tipo de manifestação espontânea, ela neutraliza o ambiente social. Então o que ela faz? “Terceiriza” as manifestações e contrata consultores para fazer palestras e jogos de animação “politicamente corretos”. De preferência em um local “neutro”. O que se vê no final é uma tentativa de racionalização até mesmo das práticas sociais.
Mas, voltando à pergunta, a empresa não reconhece o engajamento coletivo porque, como disse anteriormente, quando alguém recebe algo do outro, cria-se ali uma dívida. E as empresas não querem ter dívidas com seus empregados. Elas querem suas contas em equilíbrio. Assim como os demais ativos da empresa. A relação deve ser regida por um contrato de trabalho, e não por um contrato social.
Por que as empresas estão transformando capital humano em commodity?
Existem três explicações. A primeira é de ordem pragmática: tudo que não é mensurável não é gerenciável e, portanto, não tem atribuição de valor. A segunda explicação é de ordem política: nas grandes organizações, os dirigentes imaginam que empresa eficaz é aquela em que as pessoas aplicam as decisões do topo. Eles desconhecem o fato de que a empresa é eficaz porque as pessoas embaixo introduzem um suplemento gratuito de alma, de cooperação e de improvisação para que as coisas tomem forma e deem certo. Em outras palavras: são eles que concretizam as decisões e não necessariamente obedecem às decisões. E o problema é que, como a base da pirâmide não pode se manifestar sobre isso, pela ausência de abertura e de transparência, os dirigentes continuam a acreditar que é graças a eles que a empresa funciona bem. De fato é graças a eles, e também ao investimento “gratuito” dos demais funcionarios para tornar as decisões viáveis.
Por isso existe a média gerência, que afirma: “meu papel é dar sentido às coisas. No alto, eles tomam decisões insensatas e, embaixo, a gente se vira para dar sentido”. Informalmente, a média gerência exerce um papel de “filtro”, permitindo às pessoas investir na constituição de redes sociais. Mas tudo isso é guardado “em segredo” do topo.
A terceira explicação diz respeito à formação dos dirigentes. Grande parte das escolas de administracão e dos consultores leva os executivos a acreditarem em coisas absolutamente inverídicas. Por exemplo: os consultores dizem que os funcionários são resistentes à mudança. Esse pensamento é falso. Se você pergunta a um operário de fábrica ou a um colaborador de um banco sobre os acontecimentos de carreira nos últimos 20 anos, eles vão dizer que foi só mudança: novos modelos de qualidade, novas máquinas, novas fusões, aquisições, falências, crises, sistemas de avaliação etc. A trajetória dessas pessoas foi marcada por mudança. E a retórica dos executivos e dos consultores é continuar dizendo que as pessoas são resistentes à mudança.
Um outro exemplo: os execuivos reclamam que as pessoas não se mobilizam. Na verdade, elas estão intrinsecamente mobilizadas, bastando saber tirar proveito da vontade delas de se entregarem um pouco mais no trabalho.
Eu gostaria de abordar o assunto do tempo. O senhor explica em seu livro que todas essas trocas têm um custo, que é a perda de tempo. A situação atual no Brasil é de uma atividade extremamente aquecida. Os empresários não têm tempo a perder. A encomenda precisa chegar ao cliente. Como fazer para gerenciar esse paradoxo entre incentivar as relações sociais e evitar a perda de tempo?
Essa é uma questão importante. Os dirigentes das empresas na França não se dão ao trabalho de refletir sobre ela. Mas, para responder de uma maneira direta, eu diria que incentivar laços sociais nas empresas é um investimento de médio e longo prazos, e a organização do trabalho racional é concebida para resultados de curto prazo. As empresas precisam das duas. E o problema é que, nos dias de hoje, é mais fácil justificar investimentos que gerem resultados imediatos do que aqueles que mobilizam pessoas, incentivam a cooperação, reconhecem a inovação, mas que não oferecem retorno imediato. Esse é o problema do mundo empresarial contemporâneo: valorizar o curto prazo e negligenciar o longo prazo.
Então uma empresa ou um líder precisam saber equilibrar essas duas coisas? Ao mesmo tempo ser humanista, incentivando laços sociais que tragam resultados de longo termo, e pragmático, exigindo que as coisas sejam feitas no prazo?
Essa é uma bela definição de um líder. Existem dois tipos de líderes. Aquele que classifico de pobre, capaz de levar sua equipe a atingir objetivos pré-fixados, mas que permanece aí, e o líder rico, que entrega resultados ao mesmo tempo em que constrói e solidifica os laços sociais de sua equipe. E que, sobretudo, permite que certos objetivos não sejam totalmente atingidos em detrimento das relações sociais.
Mas esse líder tem que ser corajoso, o senhor não acha?
Certamente. Um grande líder é alguém que constrói uma equipe de pessoas confiantes. E confiança se edifica com trocas, cooperação e reconhecimento mútuo. As pessoas e as equipes confiantes são, no longo prazo, muito mais produtivas, enquanto um líder pobre constrói equipes fracas, que se desfazem ou se desestabilizam nos momentos de crise. Em uma situação de extrema atividade como a do Brasil, as empresas precisam constituir equipes confiantes e aliadas socialmente, pois o laço social gera cumplicidade. E cumplicidade permite às pessoas fazerem coisas incríveis. Veja o exemplo dos cirurgiões em uma mesa de operação: eles estão em regime de tensão máxima, com os rostos cobertos pelas máscaras. Apenas olhares e gestos permitem que as coisas ocorram com precisão e sucesso. Para se chegar a esse estágio, supõe-se que eles tenham conversado e interagido muito anteriormente.
Existem indicadores para medirmos se uma empresa está conseguindo ter equilíbrio entre fomentar os laços sociais e fomentar a produtividade?
Existem indicadores, mas a interpretação é difícil. Na França, tivemos recentemente problemas de suicídio no trabalho. Após esses incidentes, as empresas têm se preocupado em estabelecer o que elas chamam de “barômetro social”. Mas são indicadores duvidosos, pois são respondidos por uma minoria. Para mim, a melhor maneira de medir o clima social é circular pela empresa, conversar com as pessoas e deixá-las se exprimirem espontaneamente.
Sam Walton, o Fundador da Wal-Mart, dizia que o único MBA que ele tinha feito foi o MBWA (Managing By Walking Around, ou gestão por andar nas lojas). Ele costumava circular nas lojas para justamente sentir o clima dos empregados e dos clientes.
Exatamente. Essas coisas a gente sente pelos olhares, pelos diálogos, pelas atitudes das pessoas perante os colegas e os chefes. Acho muito difícil criar indicadores para se medirem laços sociais. Assim como é difícil criar indicadores para a amizade. A amizade tem que ser sentida, experimentada e provada, mas não medida. E creio que o mesmo se passa com os laços sociais nas empresas.
Isso vale apenas para empresas médias e pequenas? Uma grande empresa pode incentivar a construção de laços sociais?
Não é complicado para uma empresa grande. A mobilização pode acontecer por departamentos, por especialização, por filial etc.
Michel Croisier, outro papa da sociologia da empresa, coloca o indivíduo como “regulador” do sistema da empresa. Ele não é movido por razões afetivas, mas sim por estratégias próprias de conquista de poder. O que o senhor tem a dizer do lado negativo das relações sociais? O egoísmo, a manipulação, a canalhice...
Claro que isso ocorre também nas empresas. Afinal, como todo corpo social, ela é constituída de seres humanos bons e ruins. A diferença entre a lógica de Croisier e a teoria do dom é que, enquanto na primeira o indivíduo exerce o egoísmo ou a manipulação para conquistar o poder, na teoria do dom, as pessoas fazem isso pelo simples prazer de mostrar o poder que têm. Em outras palavras, eu manipulo alguém para mostrar que sou mais forte. Não é briga de poder, mas sim de força. É mostrar mais penas no cocar, se transferirmos o fenômeno para dentro de uma tribo indígena. A secretária mais bonita, a cadeira mais alta, a sala maior, o automóvel de mais prestígio etc. Não é o poder pelo poder, mas a demarcação do poder.
Na minha última pergunta para um sociólogo, eu não poderia deixar de invocar o fenômeno das redes sociais e a internet. O Facebook e o Twitter representam a materialização da utopia dos laços sociais?
Minha resposta é simples e desagradável. Eu acho que essas redes sociais não são redes sociais, mas redes técnicas. Um sistema de troca de informacões. Claro que é importante existir uma relação por Facebook, mas ela é insignificante no custo e no valor.
Em uma rede social autêntica, a interação física deve ser testemunha de uma série de pequenos acontecimentos particulares. Uma história a ser contada, uma trajetória percorrida. Uma relação é fruto de pequenas decisões e atitudes, como o olhar, o som, as entrelinhas e os fatos não previstos que são únicos e que nos custam tempo. O que faz a riqueza de uma relação não é o valor em si, mas o tempo que dedicamos a ela e a soma dos esforços que fizemos para consegui-la. Quando damos uma joia a alguém, o efeito que conta não é a joia, mas o sacrifício que está por trás dela. E nessas redes da internet não existem sacrificios. Tudo é híbrido e técnico.
* Paulo Salvador é jornalista e executivo. Mora em Paris e atualmente está cursando seu mestrado em sociologia das empresas pela SciencesPo
